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把員工安排在最適當的位置 找準突破口
2009年7月23日,已點擊:18352次  來源:   [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口]
  通用汽車公司歷史上最杰出的首席執行官斯隆在對公司的管理過程中十分注重人事安排這一環節,他所領導的管理層把較多的時間用在人事的討論上。他說:“如果我們不用四個小時好好地安插一個職位,找最合適的人來擔任,以后就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子。”

  的確,知人善任是一件十分困難的事,需要花相當多的時間,費相當大的精力,有時為了一個關鍵職位有人選,管理者可能會大傷腦筋,這在當時來可能過于小心,但這種“小心”是很必然的,不然,當果真因用人不當而出現事故時,損失就無可挽回了。這樣的教訓在很多公司都出現過。

  我所了解的一家電腦公司就發生過這樣的事:總經理在任用李某與自己感情很深,便沒有考慮太多,堅持自己的主張。李某上任后確實給公司帶來了一定收益,但其嗜酒的毛病一直未改,在同另一公司簽訂合同時被騙,致使公司受損百余萬元,元氣大傷,至今仍未從低谷中走出。管理者一定要重視人事安排,做到慎重、慎重、再慎重。

  以擅長的方式進行管理 我曾經向許多企業的管理者問過兩個問題:一是“你如何對企業進行管理”;二是“你是否以你擅長的方式進行管理”。對第一個問題,幾乎所有的被問者都能回答得有板有眼,但對第二個問題,許多人不能給出肯定的答案。這說明,相當多的管理者雖然知道應該怎樣對企業進行管理,但他們所采用的方式卻不是自己所擅長的。然而古今中外成功企業的成長過程告訴我們,一個企業成功的關鍵在于管理者用自己所擅長的管理方式來管理企業。

  借鑒成功企業的管理經驗固然重要,但切忌生搬硬套。某種管理方式對別的企業奏效,對自己的企業未必管用,簡單的移植有時還會起到負面的作用。因而,即便是向成功企業“取經”,也要注意兩點:一是看人家的管理方式是否與自己的管理理念存在著沖突,如果存在沖突且這種沖突不可調和,則不可強加借用。與其磕磕絆絆地仿效他人,倒不如用自己擅長的方式進行管理。二是要把所借鑒的管理方式“掰開、揉碎”,使其與自己的企業文化得以融合。

  目前國內有這樣一種傾向,認為“外來的和尚會念經”,西方的管理方法、管理模式比我們的高明。不可否認,西方發達國家的企業積累了豐富的管理經驗,但我國的具體情況與其不盡相同,甚至存在較大的差異,因此不可簡單模仿,更不能全套照搬。

  找準突破口

  聽朋友講過這樣一件事:英國有所大醫院,曾久負盛名,但近十年來其聲譽卻每況愈下。新任院長下決心要讓醫院重振雄風,但醫院太大,部門又多,如果全面整頓一是時間漫長,醫院已不能再拖;二是收效很難預料。于是,這位院長經過考查論證,最終把重點放在了急救室,因為急救室是醫院的窗口,引人注目,而該室的工作人員作風散慢,患者對此意見很大。院長便和其他負責人討論后決定:進入急救室的每一位病人必須在60秒內得到合格護士的良好護理。不到一年,該醫院的急救室就成為全英國所有醫院急救室的楷模,又過了一年多,整個醫院都脫胎換骨了。

  這個故事可以給我們的企業管理者,尤其是試圖讓企業現狀有所改變的企業管理者帶來這樣的啟示:要想割除弊端,有所建樹,必須找準突破口,即在何處以及如何才能獲得發生影響的結果。尋找突破口說起來容易,做起來卻非易事:首先要考慮論證,權衡從何處著手;其次要選擇力所能及的部門進行嘗試,以使取得成效,這樣才能以點帶面,達到預期效果。

  善于從反面思考問題好的管理者往往不是頤指氣使、高高在上的指揮者,而是一個善于傾聽的人。所謂善于傾聽,不是簡單的聽取下屬的意見,而是運用腦子進行思考,得出自己獨到的結論。這就要求管理者一要虛懷若谷,平易近人,不要讓下屬產生太大的距離感;二是要有獨特的思維,不能人云亦云。比如,下屬向你推薦A做一個大部門的經理,理由是A在某部門任主管時多次顯示出其處理危機的能力。這個理由不可謂不充分,但若從反面去考慮,卻不盡然:為什么A會碰到那么多的危機?他為什么沒有在危機出現之前去化解它們,而只是在危機出現后去處理呢?

  可見,只的善于傾聽,并在傾聽中從反面思考,才能發現問題,也才能在發現問題的過程中不斷提高自己的管理水平。

  打破等級界線,挖掘職工潛力 提起通用電器公司,可謂家喻戶曉,長期以來它一直是同行業中的佼佼者,其經營范圍大到設計建造十億美元的發電廠,小到生產不到一美元的燈泡。公司的年銷售額高達六百多億美元,其財富超過了一些中小國家的國內生產總值,說它富可敵國一點都不過分。

  通有電器公司輝煌業績的取得與其新型的管理方式是分不開的,公司是以全新的管理理念贏得人心的。在管理決策過程中,公司注意調動員工的積極性,打破部門等級之間的界限,鼓勵員工樹立“非等級觀念”,在處理事情時排除身份、背景、環境的干擾,激發他們用之不竭的工作干勁。

  公司定期召開一個為期三天的研討會,與會成員是管理人員從公司各階層中挑選出的員工。會議第一天,由一位主持者擬定一個大體的活動日程,然后便自動退出。接下來與會人員分成五至七個小組,開始為期一天半的研討,第三天會議主持者重新回到研討會上,聽取代表的發言,主持者對代表的提議只能做出三種選擇:當場同意;當場否決;進一步詢問情況。許多提議被采納后迅速得以實施并取得了很好的效益,這種群策群力的活動為公司節省了大量的時間和金錢。

  相反,國內一些企業的管理模式,有不少仍固守“老板號令一切,下面埋頭苦干”的老套路。領導高高在上,不了解下情,員工消極被動地工作,沒有主動性,員工和領導層等級分明,溝通更談不上。有的國有企業,下層員工一年也見不到經理一面。此外國內不少企業缺少一個上通下達的中介,工會只是徒有虛名。員工沒有主人翁意識,積極性得不到發揮,企業的效益就可想而知了。

  顧客第二

  “顧客第二”決不是不重視顧客,而是說作為一個管理者,必須理解如何才能做到顧客滿意。美國羅氏旅游公司的老板羅森的經營之道在于:別人把盡力討好顧客放在第一位,他則把重心放在公司員工身上,也就是說“員工第一”!在這種思想指導下,他首位的工作是建立的效的員工團隊,激發員工們的忠誠度與進取心,鼓勵員工們打破傳統,最后營造出一個快樂的工作環境,產生令人震驚的工作效果。

  羅森先生把給員工營造一個“快樂的工作環境”與創造“令人震驚的工作效果”并列在一起,這說明他十分清楚,沒有一個令員工感到滿意的環境,就無法創造出好的經濟效益。或者說,沒有員工發自內心的熱情與進取心,就無法取悅顧客,使顧客滿意。

  欲取于外先安于內,試想一個員工技能低下,怨氣沖天,公司怎么能生產出高質量的產品,又怎能對顧客微笑服務呢? 生產靠員工,銷售靠員工,按現代行話說:營銷即人。從這個意義上來說,“員工第一”正是為了“顧客第一”。

  附: 失敗的領導者 具有下列特征的領導者,將會使成功成為泡影:

  1、對別人漠不關心。粗心大意從不關心別人的領導者很難爬到頂峰,更不能組成一個強而有力的工作團隊。
  2、前途茫然,沒有未來的方向感。成功的領導者絕對不滿足現狀。但是失敗的領導者都安于現狀,不思改變之道,對未來對有方向感,過一天算一天。
  3、 冷酷、高傲而自大。很難親近,擺個臭架子,從來不聽部屬的建議與忠告以自我為中心。
  4、懷抱疑心。把所有的資料都當成最高機密,不愿與部屬分享,更不愿意將一定的決策權下放。
  5、事必躬親。凡事都必須經過他的手才能放心,授權從未發生過,他認為凡事自己來做,又快又好,又有成就感。
  6、身邊都是小人。在他的眼里,環繞著他的人都是小人,以小人的眼光看人,天下盡是小人。
  7、不會察言觀色。不懂得員工的心,自以為是,認為自己對得起自己就已經很偉大了。
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